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信息來源:http://www.afkar2u.com/ 作者:十堰市賢內助家政服務有限公司 發布時間:2019-12-12 15:47
2015年下半年資本市場逐漸趨于謹慎,O2O生活服務領域的創業項目普遍陷入窘境,嚴重的則直接關停服務。家政領域除少數幾家持續獲資本青睞以外,多數企業處在自我調整的結構性革新狀態。
4月中下旬,區長連著兩周走訪了在北京的幾家較為知名的家政O2O企業,得到了一些較為普遍性的看法和判斷。
2015年下半年資本市場逐漸趨于謹慎,O2O生活服務領域的創業項目普遍陷入了市場收緊、擴張放緩、 步履遲重的窘境,其中一些企業還陷入了戰略收縮和人員裁減的資金困境,更嚴重的則直接關停服務。家政領域除少數幾家持續獲得資本青睞以外,絕大多數企業處在自我調整的結構性革新狀態。
小馬管家:在收縮中變革
小馬管家成立于2014年4月,成立伊始即以三大服務特色迅速引起行業內及投資界的關注:一是按戶型面積收費;二是加入男性保潔人員;三是員工制管理方式。這三方面措施主要應對的是長期以來C2C模式下按時間收費的保潔服務改良——磨洋工和跳單。很快在次年3月,小馬管家獲得了來自經緯的A輪投資。
然而員工制和高單價也引發了兩個問題:人力成本的上升和用戶群的收窄。在4月19日走訪小馬管家和前期的一些行業調研了解到,小馬管家已經放棄了員工制,改為眾包模式,即將服務的小區承包給公司的服務人員。在管理上也做了一些調整,如銷售與維護的分工更為明確,責任追蹤更清晰,也有助于發揮不同人員的業務特長,如擅長交流的負責銷售,誠懇干活的負責維系服務體驗。
實際上2015年的資本緊縮對小馬管家還是有著較為明顯的影響,除了剛才提到的管理方式變革外,其直營門店的數量也在下降。門店收縮當然不止小馬管家一家,像管家幫、阿姨幫也有門店收縮調整的情況發生。更主要的是,資本的冷靜也帶來創業者的冷靜,沉下心做事成為行業普遍認知。馬晨飛表示,現在小馬管家最重要的工作就是維護好已有客戶,做好用戶留存。
對于小馬管家的現狀,也有業內同行提出質疑,比如去年4月和7月的兩輪融資,根據媒體公開資料顯示,前一輪數百萬美元,后一輪5000萬人民幣,折合成人民幣總額應該也在6000萬-8000萬之間,不可能這么快就呈現收縮態勢。不過馬晨飛給出的成本支出結構中提到幾個大的支出:一是龐大數量的人力成本,二是前期投入較大的營銷成本,三是擴張的門店硬成本。質疑的同時也不可否認,小馬管家的探索給C2C家政保潔領域帶來了一些新的創新和思考,比如跳單和磨洋工等也已有了一些建設性的進展。我們期待小馬管家能夠完成內部革新,以更好的姿態呈現。
e家潔:抓住B端現金流快步走
e家潔在諸多以保潔為切入口的家政服務商中,確是一家集勤奮與幸運一身的企業。2013年云濤和孫磊從激烈的打車市場抽身出來上線了“打車版”家政服務應用——e家潔,原本以為搭建一個平臺就可以積聚天下阿姨為用戶服務,當用戶規模達到某一定值,便可從保潔做橫向擴張,延伸到家庭生活服務方方面面。不入行不知水深,在表面上看似簡單的事,如身邊家政、阿姨幫們也涌入進來,實際卻讓人焦頭爛額。千里賽馬,有一些馬已經銷聲匿跡了。
e家潔歷經兩次變革,輪替了三種模式:
早期在剛創立e家潔時采用的就是“打車版”基于LBS的純信息對接平臺,一手抓阿姨數量,一手抓用戶數量,結果兩手都沒硬。當時市場上有好幾家LBS的保潔應用,為獲取阿姨曾一度掀起“送手機”狂潮。在運營過程中發現,一是服務品質不可控,用戶體驗參差不齊,二是跳單嚴重,阿姨繞過平臺和用戶直接交易的事情屢屢發生,三是磨洋工現象給平臺帶來的惡性影響不斷上升,四是人員流動大,阿姨不可控,運營成本高。
基于上述問題,e家潔開啟了第一次變革,由C2C的中介性質轉變為B2C垂直服務商角色,自己招兵買馬,自己搭建門店,招聘、培訓、推廣以及一套標準化工具,整個過程全部大包大攬,服務品質得到控制,跳單不在發生,磨洋工也沒了,但新的問題又出現了:(1)隨著地區的擴張,人力成本直線上升,從服務人員到地推人員,浩浩蕩蕩;(2)招人難,招到好阿姨更難。阿姨們都有自己的老鄉會,人云亦云強過一切苦口婆心;(3)管理成本與日俱增,攻城拔寨是一件很過癮的事,但守城卻是件很辛苦的活兒;(4)低頻低毛利,2個小時幾十塊錢的服務,又不是天天保潔,即便保潔發燒友也難以做到一周超過2次保潔(這不是發燒友,是赤裸裸的土豪)。
2015年e家潔的貴人騰訊幫了很大忙,騰訊系的美團到家、點評到家、京東到家,齊刷刷的導來流量,只能說應接不暇。為了實現城市快速擴張,e家潔放棄了自營的B2C模式,采取城市合作伙伴優選供應商的措施,比如在一個片區(覆蓋若干商圈及小區)選擇一家實力較好的家政公司,雙方合力,e家潔負責培訓、流量和品控,家政公司負責招聘和安置(歸屬感)。這種措施解決人員供應和服務培訓上的諸多問題,城市快速擴張得到實現。
2015年下半年e家潔完成股份制改造,申請新三板,于今年4月20日正式掛牌。目前e家潔在營收途徑上主推B端企業后勤業務,包括辦公用品、水、綠植、下午茶等,之前的C端保潔業務仍然保留,去除了抽傭,后期會考慮業務上的延伸。
云濤表示,抓B端現金流的舉措得到了基金及券商的認同和重視,而且B端市場的空間也非??捎^,全國2000萬中小企業中約10%的辦公面積達到200-500平米,這是很值得去做的事情。更重要的是,登陸新三板后,就有能力實現資本的運作,后期的投資并購或許將會陸續上演。e家潔已經取得階段性的戰績。
管家幫:抓住核心用戶群的深度需求挖掘
2015年恰是管家幫實現變革的一年。趕在了資本市場冷靜期的前夕,2014年中旬管家幫即以開始嘗試推行“管家模式”。2015年3月從“95081”更名為“管家幫”后開始全國范圍內推廣管家服務,4月獲得B輪投資,8月再獲碧桂園C輪戰略投資,雙方在用戶群趨同的前提下展開深度合作。董事長傅彥生介紹,目前管家幫已進駐碧桂園5個較大的小區,每個小區均在上萬戶家庭。
從2006年上線“95081家政服務平臺”,到2014年確立管家模式,中間走過了8年的摸索時間,歷經了由輕到重,再由重到輕的發展歷程,被傅彥生稱為“8年抗戰”?,F在看來,抗戰基本還算成功。
管家幫的模式表現在,圍繞家庭生活服務場景,開展的全場景式家庭生活服務解決方案,服務內容包含:(1)基礎家政服務,包括保姆、月嫂、鐘點工;(2)營養供給,包括牛奶、雞蛋、水果、蔬菜、大米及雜糧,其中除水果來自第三方合作供應商,其他均有自己的直供農場,農田20萬畝,奶牛1萬多頭;(3)每周爆款,會有一些特價優惠的商品銷售;(4)健康和綠植,這些均來自第三方合作商,內容包括上門推拿、按摩、美容等。與其花錢花精力擴大用戶規模做大量低頻次服務,不如對準精準用戶做深度垂直挖掘,這可作為管家幫現行模式較為貼切的一種詮釋。以基礎家政服務為切入口,延伸滿足家庭場景的生活服務需求。因此基礎家政服務就務必要求凸顯核心優勢。傅彥生表示,管家幫在四個方面深化服務品質:一是執行產銷分離措施,責權明晰;二是從招聘源頭把控服務人員品質;三是嚴格標準化培訓;四是強化職業化發展路徑;五是推行企業關懷文化。
2015年的戰略調整也牽涉到城市數量的重新分配,由高峰時期覆蓋97個城市縮減到40個城市,圍繞重點城市重點用戶的重點投入。拿傅彥生的話說,“懶人經濟已經不合時宜,品質經濟才是家政O2O立足的前提”。
阿姨來了:經年累月的重服務擴張
2015年的資本緊縮對阿姨來了似乎沒有什么影響,新的城市仍在不斷開發,新的門店仍在不斷開張。4月29日筆者走訪阿姨來了,CEO周袁紅表示,目前門店數已有60家,中間有過關閉個別加盟店,但總的數量仍在保持增長。
在主營業務上,與管家幫類同,均是重度體驗的延續性家政服務,包括保姆、月嫂、鐘點工在內,屬于低頻高額需求,在客單價上就是一個天然屏障,沒有消費能力的用戶群體被自動隔絕開來。只要客戶群穩定,企業營收基本沒有問題。資本對于這類企業而言,更多體現在幫助其實現快速擴張,而在品牌沉淀上依然依靠企業本身的服務質量。阿姨來了自2013年3月上線,歷經3年,目前已覆蓋20個城市,擁有服務人員6萬人,發展速度算是夠快的。周袁紅在接受采訪時表示,家政服務的核心及基礎性前提就是服務品質要過硬,這是安身立命的根基。
通常而言,非標服務都有一個較為普遍的制約瓶頸:發展速度與服務質量雙要求,像極了魚和熊掌的故事?,F在看來,經紀人制及類似經紀人角色的管家模式、工業流水作業式的產銷分離等,均在通過專業分工的精細化改寫這個故事。讓專業的人更有精力去做專業的事。經紀人模式即是將服務的主體(保姆阿姨)與支持主體的后勤工作者(家政經紀人)分開運作,保障服務的整體工作平穩、快節奏地持續提升。
沙歸沙,土歸土,商業歸于本源
從走訪的情況來看,本地生活服務類O2O企業正在資本緊縮下趨向理性和冷靜,以服務謀生存,以品質謀發展。不論是城市收縮還是門店縮減,背后反映出的邏輯是用戶群體的聚焦和服務內容的聚焦。產業鏈擴張的前提是服務能力的核心優勢不變。
家政服務不因為蓋上了O2O的帽子,它的服務對象和服務內容就可以無限擴大。移動互聯網工具解決的只是將原先線下10倍努力的成績變成現在5倍努力就可以實現,市場規模沒有發生根本的變化,而是喚醒了原先就有需求的人們更快更便捷的接受到服務。
企業的表現具體為:(1)商業運作的根本問題“投入產出比”回歸到服務類O2O企業,成本支出與營收不再受資本的擾亂;(2)現金流是企業生存和擴張的基本條件,小馬管家聚焦服務,e家潔做B端市場,管家幫挖深度需求,阿姨來了緊抓口碑,都是為穩定客戶產生持續現金流;(3)產品與服務是企業立足根基,資本與營銷是春藥,都是短暫的,不可持續。